Volver al Indice – Historia de las Marcas
Por Alejandro Franco – contáctenos
La historia automotriz norteamericana está plagada de leyendas: desde el mítico John DeLorean – que desde la GM diera impulso a los muscle cars y que, bajo su administración, generara coches memorables como el Pontiac GTO y el Pontiac Firebird, amén de su malograda aventura en solitario con el DMC-12 -, hasta Robert McNamara, fuerza creativa detrás del lanzamiento del popular Ford Falcon y la cuarta generación del Lincoln Continental, uno de los coches de lujo mas celebrados de la industria estadounidense.
Pero ninguno de ellos llega a la estatura de Lee Iacocca. Self Made Man y portador de una visión revolucionaria, Iacocca no se cansó de producir autos innovadores. Creó el Pony Car – o el auto promedio de aire deportivo – construyendo el Ford Mustang sobre la base del Ford Falcon; continuó la línea de coches familiares económicos con el Ford Maverick y el Ford Pinto, lanzó el Mercury Cougar y auspició la creación del Ford Escort, todo un éxito de ventas para la subsidiaria europea de la marca. Y cuando debió migrar de la Ford a la Chrysler, salvó a la marca de la estrella de la bancarrota y produjo un vehículo único e incomparable como la Minivan, además de adquirir los restos de la AMC y reconvertir a la Jeep en una marca de vehiculos especializados de lujo.
Aquí trataremos su paso por la Chrysler, firma en donde hasta el día de hoy Iacocca sigue ocupando el lugar de prócer. Pero llegó a la empresa en el peor momento de su historia y, si él no podía salvarla, todo su prestigio y su futuro quedarían atados a la ruina de la marca.
Origen de Chrysler
La Chrysler es una marca relativamente joven. Fundada por Walter Chrysler en 1925 – sobre los cimientos de la Maxwell Motor Company, que databa de 1904 -, el ingeniero había llegado en calidad de asesor a la empresa y, tras lanzar una serie de modelos exitosos, pronto impuso un cambio de imagen y de marca.
Hasta 1950 la Chrysler era la segunda marca mas vendida de los Estados Unidos, dando muestras de la buena administración efectuada por Walter Chrysler en aquellos años. Había creado marcas auxiliares como Fargo, DeSoto y Plymouth, y a finales de los años 30 adquirió el emprendimiento de los hermanos Dodge, creando una galería de marcas que apuntaban a distintos públicos con diversidad de productos y precios.
Lamentablemente Walter Chrysler fallecería en 1940; en su lugar quedó K.T. Keller, quien manejaba la empresa desde 1935, e impulsaba que la Chrysler fuera pionera de la industria en cuanto a tecnología, introduciendo los motores de alta compresión y los frenos hidráulicos en las cuatro ruedas. Keller trajo a Virgil Exner, diseñador en jefe de la Studebaker, con el objeto de modernizar y condimentar los aburridos coches de la marca. Exner coqueteó con varios diseños de la italiana Ghia, dando a luz unos hermosos prototipos de auténtico aspecto europeo. Lamentablemente Keller les bajó el pulgar debido a los costos inmensos de reconversión de las plantas que demandaría fabricar semejantes productos, amén de no estar seguro de que los nuevos autos fueran del agrado del público norteamericano.
los experimentos de Virgil Exner con Ghia dieron a luz un puñado de exquisiteces como este Chrysler Ghia ST Special de 1955. Un modelo mas hermoso que otro, y con reminiscencias de los Lancia, Volvo y Ferrari de la época. Es una auténtica lástima que nunca pasaran de la etapa prototipo, y aunque no entran en los gustos norteamericanos, ciertamente hubieran seducido a los europeos de la época.
A Keller lo siguió Lester Lum “Tex” Colbert en 1950. Mientras que al inicio todo fue bien, Colbert pronto se enfrentaría a una década plagada de crisis que golpearían fuertemente a la empresa. La primera fue la Guerra de Corea, la cual afectó la financiación bancaria para adquirir nuevos autos, e impuso restricciones de material que trastocaron los proyectos de la industria. Los coches grandes se volvieron costosos por el encarecimiento de materiales, las ventas bajaron de manera dramática y en 1953, después de mucho tiempo de estabilidad, las cuentas de la Chrysler quedarían en rojo. La empresa se embarcó en un préstamo de 250 millones de dólares para optimizar la producción y modernizar los diseños. Nacieron el New Yorker y el 300, una versión potenciada del Chrysler standard que combinaba ideas de todos lados, incluso de los abortados prototipos Ghia que Virgil Exner había experimentado años atrás. El 300 – el auto mas poderoso en producción en la Norteamérica de aquellos años – trajo mucha atención sobre la Chrysler e incluso impulsó a la Ford a construir algo semejante a través de filial Mercury.
Pero la Guerra de Corea y la recesión de la Era Eisenhower terminaron afectando el curso de la Chrysler. En una época de escasez de dinero los coches compactos comenzaron a revalorarse – antes se consideraban como el segundo auto, o el auto de la señora de la casa – y comenzaron a venderse de manera alarmante. El despreciado Volkswagen Beetle era un éxito de ventas, y hasta Rambler había logrado desplazar del tercer puesto a la Plymouth, dando señales de que los tiempos habían cambiado.
Para los años 60 Colbert estaba cansado de los problemas que afrontaba la Chrysler y tenía ganas de retirarse, confiando en su vice – y amigo de toda la vida – Bill Newberg como sucesor. Newberg, viendo el auge de los compactos, consideró que éstos eran el futuro y tomó la decisión de achicar la próxima camada de Dodge /Plymouth, usando como base las proporciones y chasis del Valiant. No solo el diseño del Dodge Dart y el Plymouth de 1962 bordeaban lo atroz, sino que era un cachetazo en la cara al consumidor norteamericano acostumbrado a autos gigantes. La movida se impuso silenciosa en las altas esferas de la Chrysler, con la única voz disonante de Virgil Exner quien anticipaba el desastre. Para colmo el directorio descubrió que Newberg tenía acciones en proveedores de la Chrysler, lo cual era un claro conflicto de intereses. Newberg fue despedido y Lynn Townsend fue reclutado de apuro, descubriendo que los atroces Dodge / Plymouth pergeñados por Newberg ya estaban saliendo de la cadena de producción y dirigiéndose a las concesionarias.
un Dodge Dart “trompa de jabalí” de 1962; era demasiado caro y demasiado excéntrico para su tamaño, y al no quererlo nadie produjo un catastrófico descenso de ventas que casi tumba a la Chrysler en aquella época. En todo caso se trataba de una buena idea mal ejecutada: si hubiera sido mas barato – o si hubiera tenido un diseño mas standard -, quizás la Chrysler le hubiera podido arrebatar el mercado de los compactos a la Rambler, lo cual la habría dejado en una posición de excelencia para enfrentar la crisis del petróleo de 1973 – en donde el incremento astronómico del precio del combustible hizo estallar la euforia por los coches medianos y económicos -.
Fueron un fracaso instantáneo; no solo se veían como versiones mutantes del barato Valiant sino que costaban igual que un amplio Ford o Chevrolet de la época, mucho mas grande y cómodo. Townsend comenzó un rápido control de daños: para 1962 se despachó con un nuevo Plymouth de diseño mas tradicional, el cual aún seguía siendo compacto pero era mucho mas agradable a la vista. Dodge tuvo su tercer rediseño del Dart en 1963 y los números mejoraron, pero el daño ya estaba hecho. Para compensar las perdidas – la Plymouth había pasado de ser la tercer marca mas vendida a la octava en apenas dos años – Townsend tuvo que despedir 7.000 operarios y efectuar un duro plan de racionalización de costos. Y como la comisión directiva quería la cabeza de alguien para justificar el fracaso – Bill Newberg ya se había ido hace rato de la empresa – terminaron por despedir a Virgil Exner, el cual no solo no tuvo nada que ver con el diseño de los miniaturizados Dodge y Plymouth sino que era un férreo opositor de la idea.
La administración de Townsend sería tremendamente espartana, celosa de los costos pero impidiendo también la renovación y la modernización. Es cierto que dio a luz algunos de los coches mas icónicos de la era de los muscle / pony cars como el Dodge Charger y el Dodge Challenger, pero Townsend no estaba preparado para afrontar la crisis del petróleo del 1973 y la invasión de compactos japoneses, dejando a la Chrysler descolocada en su tiempo. Hizo un vano intento importando los británicos Hillman Avenger (los que nosotros conocimos como Dodge 1500) y rechapeándolo como Plymouth Cricket, pero nadie lo quiso y abortó el operativo luego de dos años. Mejor suerte tuvo con los Mitsubishi Colt, rechapeados como Dodge, los cuales vendió desde 1971 hasta 1994.
Aún así ninguno de estos esfuerzos produjo resultados espectaculares y, considerándose un hombre de otro tiempo, Townsend decidió retirarse en 1975, dejándole el puesto a John J. Riccardo. Riccardo pronto mostró ser un hombre sumamente pragmático y encaró diversos proyectos – incluyendo la simiente de la plataforma K que Chrysler usaría a destajo en el futuro – pero vió que no alcanzaban para salvar a la empresa del abismo. Es por eso que decidió hacerse a un costado, operar desde las sombras y llamar a un héroe, un genio de los negocios que pudiera rescatar a la corporación en su hora mas difícil.
Entra Lee Iacocca en escena
Ya hemos hablado de Iacocca en otras ocasiones (ver historia del Ford Mustang). Con una habilidad innata para los negocios y un gran olfato para saber lo que quiere el público, Iacocca patrocinó la creación de algunos de los modelos mas famosos de la historia de la industria automotriz norteamericana. El problema es que semejante aura le trajo problemas durante toda su estadía en la Ford, en donde chocaba constantemente con Henry Ford II. Llámese celos o choque de egos, lo cierto es que durante los años finales de Iacocca en Ford gerente y dueño ni se hablaban, y debían usar intermediarios para transmitirse la información el uno al otro. La crisis desatada por el Ford Pinto (la prensa hablaba de problemas serios de diseño del tanque de combustible, lo que podía derivar en incendios espontáneos en caso de un choque trasero) vino a ser la excusa que Henry Ford II precisaba para deshacerse de Iacocca. Primero le puso a Phil Caldwell como jefe ejecutivo, un puesto creado a último momento para sacarle funciones (y oxígeno) a Iacocca. Luego agregó otro jefe ejecutivo y nombró a su hermano menor William Clay Ford. Esto resultó el colmo para Iacocca, quien salió corriendo a ver al directorio y terminó despotricando con los accionistas. No sólo les subrayó la excelente situación financiera y de ventas de la empresa – lograda gracias a su gestión – sino que la Ford se aprestaba a lanzar numerosos modelos novedosos que dominarían el mercado en los próximos años. La Ford precisaba un liderazgo fuerte y claro y, en ese momento, él era el único que podía proveerlo. Pero el directorio temía la ira de Henry Ford II y decidió dar un paso al costado, dejando a Iacocca en completa soledad. El presidente estrella de la Ford terminaría siendo despedido apenas un par de días mas tarde en el mas sonoro de los silencios. Esto ocurría en Junio de 1978.
Mientras tanto en la Chrysler estaba Hal Sperlich. Sperlich era un viejo amigo y protegido de Iacocca, quien se desempeñó como jefe de planeamiento de producto en la Ford hasta 1976, cuando Henry Ford II decidió despedirlo después de tener numerosos entredichos entre ambos. Sperlich aterrizó en la Chrysler, y comenzó a seducir a Iacocca para que lo acompañara. A Riccardo también le gustaba la idea así que se reunió con Iacocca en Agosto de 1978 y en Noviembre de ese mismo año ya era el nuevo presidente de Chrysler.
lanzados en 1975 los Dodge Aspen / Plymouth Volaré no eran malos coches y constituían la oferta básica de la Chrysler – incluso habían ganado el galardón de “coche del año” durante su debut -; el problema es que las finanzas de la empresa no podían asegurar un control de calidad adecuado, y todos los Aspen / Volaré surgidos de fábrica tenían serios problemas de terminación. La mala fama de estos modelos amenazaba con infectar las ventas de otros coches de la Chrysler, así que Iacocca decidió bajarles el pulgar en 1980 (en la foto, un Dodge Aspen de 1977)
La situación en Chrysler no podía ser mas desastrosa. La marca se había despachado con dos nuevos modelos – el Dodge Aspen y el Plymouth Volaré – que, en 1975 había causado una gran impresión a la prensa especializada, pero las versiones 1978 estaban plagadas de errores estructurales y de terminación. El paso siguiente fue un llamamiento masivo de recupero de unidades para corregir dichos errores, lo que devino en una masiva sangría financiera. La Chrysler intentó mitigar el rojo con la venta de su inversión en Europa – el Grupo Rootes, el conglomerado de fábricas inglesas adquiridas en 1967 como un intento de poner una pata en el viejo continente al estilo de Ford y GM – a Peugeot pero, aún así, el dinero no alcanzaba. Como diría Sperlich mas tarde, si Iacocca hubiera sabido la situación catastrófica en la que se encontraba Chrysler, posiblemente nunca hubiera aceptado el puesto.
Iacocca ordenó cambios en el Aspen y el Volaré, pero terminó por bajarles el hacha en 1980. En cambio el futuro parecía estar atado al proyecto de los K-Cars, una plataforma mediana de tracción delantera que la Chrysler desarrollaba desde hace años. Pero para lanzar nuevos diseños basados en los K-Cars se precisaba mucha plata, y por eso Riccardo le dijo a Iacocca que utilizara sus contactos en Washington para conseguir un masivo préstamo federal. Visiblemente incómodo Iacocca viajó y obtuvo el préstamo prometido, no sin antes testificar ante el Congreso y resaltar – dramáticamente – que la caída de Chrysler arrastraría a toda la economía norteamericana. El gobierno exigió un chivo expiatorio y John Riccardo decidió hacer el sacrificio, renunciando a la empresa y convirtiendo de hecho a Iacocca en su secretario general – un puesto que repetidamente le había sido negado durante todos sus años en la Ford -. Lo primero que hizo Iacocca fue recortar los salarios de los ejecutivos en un 10% por el término de dos años – él mismo se puso un sueldo nominal de un dólar -. Negoció con los sindicatos y le dió a sus jefes asientos en el directorio, dotándolos de voz y voto. Mientras tanto debía cumplir con las férreas condiciones que el Congreso le había impuesto para acceder al préstamo – el cual vendría en una primera entrega de 500 millones de dólares -. A cambio el gobierno le haría un par de favores a la Chrysler, como el restringir la entrada de compactos nipones al mercado norteamericano al negociar un acuerdo “voluntario” con los fabricantes japoneses de autos.
Pero la Chrysler seguía sangrando. Aún cuando pudo lanzar los K-Cars en 1980, la empresa daba un billón de dólares de pérdida por año y su cuota de mercado se había reducido al 10%. Para seguir paleando las pérdidas Iacocca se vió obligado a vender la gallina de los huevos de oro – Chrysler Defense, constructora de tanques, a General Dynamics por 340 millones de dólares -. Aún así el rojo seguía en 1982 aunque mucho mas modesto: apenas 69 millones de dólares.
¿qué significa una plataforma multipropósito?. Es simple: se crea una plataforma universal sobre la cual, con una serie de cambios mínimos – motor escalable, carrocería, detalles de estética – se puede producir una serie de modelos diferentes en corto plazo y con escaso costo de ingeniería. Alemanes y japoneses lo habían implementado hacía rato en sus fábricas de autos, y Chrysler decidió importar la idea. Y si bien producir la plataforma K le significó un gasto a la Chrysler de un billón de dólares – y los primeros modelos fabricados fueron el Plymouth Reliant y el Dodge Ares (en la foto) -, desarrollar la segunda generación (con modelos como el LeBaron y el Dodge 400) apenas le insumió 50 millones de dólares de costo y unos pocos meses de adaptaciones, algo excepcional considerando que lo normal – a la hora de producir un auto desde cero – serían años de estudio y desarrollo, y cientos de millones de dólares de inversión.
La gran – y única – apuesta de Chrysler y Iacocca para los ochentas era los K-Cars, comenzando por el Dodge Ares y el Plymouth Reliant. Eran idénticos salvo un par de diferencias estéticas, tenían el tamaño de un compacto, eran accesibles y espartanos, y eran lo suficientemente grandes como para llevar 6 adultos de manera confortable.
Lo que Iacocca había hecho no era mas que aggiornar el concepto que había dado a luz al Ford Falcon – al cual había criticado en la época de Robert McNamara por ser un compacto barato, extremadamente aburrido y carente de personalidad -, un coche sobrio y familiar que te podía llevar a todos lados y no costaba demasiado. Con una variedad de motores de 2 litros, era una competencia razonable frente a la invasión de compactos japoneses, eficientes en todo sentido pero pequeños en espacio interior. Con un lento comienzo, pronto el Ares y el Reliant se convirtieron en modestos éxitos, vendiendo un millón de unidades cada uno durante sus 9 años de producción.
Pero el triunfo de los K-Cars no pasaba por poder producir dos compactos baratos con piezas intercambiables. Al poder escalar la plataforma, Iacocca era capaz de producir coches mas caros y lujosos con un porcentaje importante de piezas del Ares / Reliant. La estructura soportaba variedad de diseños de carrocería, con lo cual estéticamente se veían diferentes (como el LeBaron) pero mantenían las mismas proporciones que los coches baratos que funcionaban de base. Aún con ello, a la Chrysler le llevó acostumbrarse al nuevo ritmo que imponían los K-Cars: la fabrica montaba versiones intermedias y de lujo, y el grueso del público acudía en masa a los concesionarios a comprar modelos base… los cuales no estaban disponibles. Ese error de comercialización terminaron por corregirlo en el transcurso del primer año.
No todo lo producido bajo la era Iacocca fue un éxito. Mientras que los K-Cars despegaban lento – pero de manera segura -, Iacocca quiso apurar el tranco de la recuperación económica con un coche de lujo. El Chrysler Imperial – que no era mas que el viejo Chrysler Cordoba de 1975, aggiornado, dotado de instrumental digital y lookeado como el Lincoln Continental Mark III – no sedujo a nadie y llegó a apenas 12.385 unidades en 3 años de venta (1981 – 1983). Iacocca lo sacaría de producción en vista de los magros resultados y de los tiempos y costos incurridos.
aunque la mona se vista de seda… es interesante jugar al juego de las 7 diferencias entre el Chrysler Imperial de 1981 y el Chrysler Cordoba de 1975. Claro, está la parrilla y los faros escamoteables, y el tablero tenía paneles digitales, pero no dejaba de ser un coche viejo emparchado. Lo compraron poco y Iacocca lo sacó de circulación en menos de 3 años.
Todo venía lento y con resultados tibios. La Reserva Federal mantenía una vigilancia estricta sobre Iacocca, obligándolo a dar reportes mensuales del estado de la empresa. El público desconfiaba de la suerte de la Chrysler y compraba con desconfianza sus productos, pensando que se trataba de una empresa que estaba a punto de desaparecer. Los compactos K no terminaban de despegar y, para colmo, la mala terminación de los coches levantaba muchas protestas. Iacocca se vió obligado a resucitar la garantía de 5 años o 50.000 millas – que Lynn Townsend había cercenado en 1971 -. Esto mejoró las ventas pero agregó un gasto mas.
Con cortocircuitos constantes con las autoridades – que reclamaban garantías adicionales, insistían en cambios de política comercial y cambiaban las condiciones del préstamo -, las relaciones con el gobierno se volvieron una pesadilla. Y esos rumores se filtraban a la prensa y lo único que hacían era torpedear la imagen alicaída de Chrysler, ni que hablar del flaco favor que le hacía a las ventas. Pero los hombres de Kenyon & Eckhardt, la agencia de publicidad que había contratado la Chrysler en 1980, convencieron a Iacocca que tenía salir a parar las balas personalmente. Debía de convertirse en el vocero de prensa de la empresa y jugar todo su prestigio para convencer al público norteamericano que la marca de la estrella no era una empresa en extinción. Iacocca tomó con reticencia la sugerencia pero después comprendió que era el mejor camino posible y se puso delante de las cámaras en una serie de spots publicitarios que se hicieron famosos. Allí Iacocca no eludía los problemas de los coches Chrysler sino que los trataba de manera directa, con el estilo frontal y seductor que lo había convertido en uno de los mejores vendedores de todos los tiempos cuando estaba en la Ford. Curiosamente en los años 80 la marca del óvalo presentaba pérdidas tan monumentales como la Chrysler – e incluso se habló de una fusión entre ambas marcas – pero la resistencia de Henry Ford II a unirse con su viejo némesis abortaron el acuerdo, y nunca pasó de ser un rumor recalentado.
Las pérdidas seguían y los recortes continuaban, pero al menos la economía norteamericana de 1983 parecía salir del pozo. Chrysler tuvo su primer año con superávit en muchos años, e incluso para la primavera de 1983 pudo terminar de pagar el préstamo a la Reserva Federal, 7 años antes del plazo pactado. Toda una proeza.
el prototipo de Ford Carousel presentado en 1973 y en el cual, curiosamente, Henry Ford II y Lee Iacocca estaban de acuerdo. La idea de una furgoneta familiar y lujosa, capaz de entrar en cualquier garage norteamericano, se veía sumamente tentadora… pero al directorio de Ford le agarró pánico escénico y vetó el proyecto, el cual sería resucitado por Iacocca durante su mandato en la Chrysler.
Pero para no caer en lo mismo la Chrysler precisaba un éxito formidable… y el mismo vino de un viejo proyecto que Lee Iacocca había presentado en la Ford en 1973. Curiosamente Iacocca y Henry Ford II coincidían en la viabilidad de la idea. Se trataba de crear una furgoneta familiar, la cual debía cumplir las siguientes condiciones: un interior lujoso compuesto por asientos rebatibles; menor altura que las furgonetas comerciales, de manera de poder entrar en cualquier garage promedio estadounidense; aislamiento acústico; facilidad para manejar y estacionar, ocupando el espacio de un coche mediano. El prototipo se llamó Ford Carousel y aunque la producción estaba planeada para 1976 – casi una década antes que aparecieran las minivans de Chrysler – el directorio de la Ford decidió bajarle el pulgar, convencido que la Carousel canibalizaría las ventas de su línea de furgonetas comerciales.
Pero ahora, con la Chrysler saneada y siendo visto como un prócer, Iacocca tenía todo el poder y estaba listo para resucitar el proyecto, convirtiéndolo en el gran éxito de la marca en 1984.
Nacen las minivans
La génesis de la minivan no fue rápida. Iacocca le dió el visto bueno en 1979 pero hubo una gran cantidad de correcciones y rediseños hasta 1984, año de su lanzamiento. Además el proyecto T-115 (como se lo conocía) no era barato: para lanzarlo se precisaban cerca de 500 millones de dólares, o sea un tercio del préstamo que la Chrysler había negociado con la Reserva Federal.
Cuando la minivan apareció en 1984 – con la Dodge Caravan y la Plymouth Voyager como cabeceras de playa – causó sensación. Era un producto único y novedoso, y pronto todos querían adquirirlo, aún cuando su precio no fuera barato. La Chrysler se apuró a proyectar versiones mas grandes y lujosas, y comenzó a exportar minivans a todas partes del mundo. Se trataba simplemente del coche de moda.
Para tener una idea del impacto de las minivans en la economía de la Chrysler, basta mirar los números de la producción de camionetas y utilitarios de 1983, que llegaban a las 294.703 unidades. En 1984, sumando las nuevas minivans, el número casi se duplicó y pasó a 573.248 unidades, eso sin considerar que la mayoría de los modelos de las minivans tenían un precio premium. Las ventas de autos también mejoraron – de 970.000 a 1.163.000 unidades en 1984 -. Había llegado el tiempo de las vacas gordas para la Chrysler.
Retiro y decadencia de Chrysler
Durante cerca de 20 años las minivans ideadas por Iacocca sirvieron para mantener a la Chrysler a flote. En 1992 Iacocca – con 68 años de edad – decidió retirarse. Había dejado una compañía saneada, orgullo de la industria estadounidense. Pero no sería el final de la relación de Iacocca y la Chrysler; en 1995 uniría fuerzas con el billonario Kirk Kerkorian para intentar una toma hostil de la empresa, la cual fallaría y terminaría con Kerkorian vendiendo todos sus activos en la corporación.
Aún en busca de fondos, la Chrysler terminaría por asociarse con Daimler Benz en 1998, formando la tercera empresa automovilística mas grande del mundo. Parecía una unión dispar – Chrysler, creadora masiva de autos gigantes y orientada al mercado estadounidense; Mercedes Benz, fabricante de coches de lujo en moderadas cantidades -, y aunque la sociedad sirvió para elevar la calidad de los productos Chrysler – en especial su línea Jeep -, no terminó de satisfacer a los futuros inversores. Al establecer domicilio fiscal en Alemania, Standard & Poors – que sólo califica empresas estadounidenses – rebajó la nota de la corporación y los precios de las acciones bajaron, obligando a Daimler Benz a deshacerse de la Chrysler durante el 2007, y terminando por venderla al fondo de inversiones Cerberus Capital Management. Los alemanes se quedarían con una porción nominal de acciones.
Pero la gente de Cerberus no sabía nada sobre fabricar y vender autos y, unido a la crisis automotriz del 2008, la Chrysler entró en quiebra en el 2009. Lo que había ocurrido es que el precio del combustible y los materiales se dispararon, y de pronto la gente dejó de consumir SUVs (las cuales suministraban la porción mas jugosa de ingresos para muchas automotrices). Todo esto desencadenó una política de rebajas salvaje que concluyó con importantes pérdidas para las principales fabricantes de autos, los que iban desde los tres grandes de Detroit hasta la Toyota.
La noticia devastó a Iacocca, quien dedicó palabras de aliento para su amada ex compañía:
“Hoy es un día muy triste para mi. Me duele ver a mi vieja compañía, la cual significaba mucho para América, en las cuerdas. Pero la Chrysler ha estado en problemas antes y los hemos superado, y creo que volverá a hacerlo de nuevo.”
Y una vez más Iacocca tuvo razón. La Chrysler sería salvada por una coalición conformada por el gobierno canadiense, el norteamericano, el sindicato de trabajadores de la industria automotriz y la italiana FIAT, quienes se hicieron cargo de la empresa. La FIAT pagaría la deuda billonaria de la Chrysler y adquiriría el resto de las partes de los socios hasta hacerse con el 61% de la empresa en mayo del 2014, renombrando al grupo como Fiat Chrysler Automobiles. Una vez mas Chrysler había sobrevivido al abismo, aunque a costa de perder su esencia norteamericana.
